年近半百的星巴克，“中年危机”也悄然逼近。

在进入中国市场20个年头里，星巴克把它的“第三空间”带入中国，兜售咖啡之外的文化，亚太市场成为其重要的核心引擎，稳坐中国咖啡界的钓鱼台。然而，根据最新财报数据显示，星巴克主要依赖的泛美区市场营收增速明显下滑，而以中国为主的亚太区，环比增速甚至为0%。星巴克迎来的是以移联网为根据地的“第四空间”的挑战。

而在这其中，不到三岁的瑞幸咖啡以“互联网”为矛搅局，奈雪的茶、乐乐茶等新茶饮品牌纷纷涌出来切割市场。

星巴克做着一个互联网的梦，以期度过中年危机。

有人说米兰有两种教，一是拜物教，二是天主教。

星巴克的缔造者舒尔茨在这里找到的是前者，一把开启咖啡生意的钥匙。

1983年的一个春天，舒尔茨踏上意大利米兰的土地。作为意大利商业、工业甚至是时尚业中心的米兰，它不仅仅有明晃晃的太阳照射过的广场以及阳台门廊露出的破旧模样，还有着十足的文化品位，米兰人的生活更是肆意和丰富。

米兰是一个重度使用咖啡的城市，这里咖啡文化盛行。

当时，米兰有130万人口，咖啡吧超过1500家，几乎每隔20码就能看到一家意式咖啡吧。密集程度并不亚于日本的便利店，而舒尔茨所在的城市西雅图，咖啡门店的数量只有650多家。

米兰人一天的生活从咖啡唤醒，清晨几乎每一家咖啡馆都挤满了人，他们手握一杯浓缩咖啡，看着店内播放的意大利歌剧，消除清晨的困倦。午间陆陆续续有人进来，在咖啡的醇香中和咖啡师傅聊天，度过闲暇惬意的午后时光。暮色下沉，很多咖啡吧甚至把座椅摆到了路边，店里除了咖啡还提供开胃酒、糕点之类的食品，人们在这里驻足闲聊，排遣一天工作的疲倦或烦闷。

显然，在米兰的世界，咖啡另劈了一个空间。

舒尔茨心潮澎湃。他为之兴奋的不是绕过舌尖的咖啡香醇，而是咖啡师傅每15秒钟就能娴熟地准备每一份咖啡，从磨碎咖啡豆到夯实咖啡、放入滤碗、出咖啡、装盘等行云流水般的动作，是一种以社交为中心的咖啡销售方式。

以咖啡作为载体，咖啡馆营造的是不同于上班场景或者居家场景的“第三空间”，用户可以到星巴克聊天、看书学习、工作甚至发呆。星巴克笃定了要营造一种全新的格调和品位来感染客户。

在星巴克每一件商品的陈设，每种颜色的选择都经过专门设计，暖色调的灯光、舒适的沙发或者木质座椅，还有西方抽象派艺术作品和精美的欧式饰品包围，耳边播放的是欧洲古典名曲或者小提琴独奏，以及吧台上展列着琳琅满目的袋装咖啡豆......

所有精心的设计和安排无外乎让用户得到一种独一无二的体验，在这里驻足停留，然后顺理成章地抵达交易。

而在这之前，人们普遍认为经营咖啡饮品和经营奶酪火锅、时尚腰包的新鲜事物一样，在保本的状态下盈利。这仍旧是一种再“朴素”不过的零售方式。不过在这之后，星巴克的套路出现了，它将不以咖啡为核心，而是把注意力聚焦在咖啡之外——搭建第三空间，兜售文化。

图片来源网络：星巴克的“第三空间

星巴克的意图很明确，营造一个人们在工作忙乱之余能够小憩的场所，喧嚣都市中的小绿洲。

通过空间来置换用户的时间，人们停留的时间越长，对星巴克越有利。

随着门店的扩张的步伐，星巴克连锁店也逐步推向了世界。

在舒尔茨收购星巴克之初的1987年，公司只有11家门店，不到三年功夫，门店数量达85家，几乎是原来的8倍，时至今日，星巴克的全球门店数已破3万家，是一个900亿美元规模的上市公司。

毫无疑问，门店就是星巴克“抓”到用户的触手，其所到之处便是生意。用星巴克COO的话说，第三空间的关键词就是舒适、连接、社交。

从空间换用户时间，星巴克缔造了自己的商业传奇，然而，在移动互联网日臻成熟和渗透下，星巴克也行至发展的拐点。

根据最新的财报数据显示，2018财年全年，星巴克的净收入达到创纪录的247亿美元，同比增长10%。但其在中国市场的同店销售额仅增长1%，这一数字相比第三季度来看还有所回升。国内咖啡市场中，关于星巴克步入“中年危机“的评论不绝于耳，企业危机在中国市场也显得尤其棘手。

上个月在星巴克历史上最大的股东大会定调要重新思考连锁店的第三方文化。毫无疑问，零售的互联网化运动来了，一场用“时间换空间”的竞逐如期而至。

移动互联网时代，用户的时间都转移到了线上，由于受物理、时间等条件的限制，星巴克能够触达的用户也相应缩减。此时流量的聚集地，不是伦敦热闹的小酒吧、巴黎街头惬意的咖啡吧、北京有庄重典雅的茶馆、星巴克的咖啡空间等第三方空间，而是以网络为载体的“第四空间”。

换言之，互联网能够实现的便捷、速度的体验与线下场景的“第三空间”并行，以门店换人流的方式发生了改变，需要用网络的效率和体验来换发展。

在日前的股东大会上，星巴克发言人约翰逊宣布“星巴克第一次”大胆的投资，它将向私募股权公司Valor equity Partners牵头的新风险基金Valor Siren Ventures投资1亿美元，以专注于“新零售”革新。他说“创新理念是未来的燃料”。

事实上，中年星巴克一直有个互联网梦。

早在2008年星巴克率先设立CDO(首席数字官)锐意突进星巴克的数字化转型，然而，时至今日，依然没看到星巴克交出一份满意的答卷。

竞争就是要有流水的精神，哪儿有机会，就流向了哪里。

从去年开始，咖啡界杀出了一位具有“明洞气质”的搅局者——瑞幸咖啡。尽管汤唯和张震嘴里的“这一杯谁不爱”多少被认为有点喧宾夺主，但是丝毫没有妨碍瑞幸咖啡剑指在中国落座了20年的咖啡——大神星巴克。

瑞幸咖啡创始人兼CEO钱治亚揣着10个亿入局，扬言要把互联网的竞争带到咖啡行业，星巴克们很快就会感受到。营销手段也好，真性情也罢，显然，瑞幸咖啡并没有玩虚招。

在不到两年的进攻中，瑞幸咖啡拿出了自己的成绩单。

在资本方面，瑞幸咖啡去年A、B两轮融资累计4亿美元，占近5年来中国咖啡行业融资总额的87%，估值超20亿美元，刷新了咖啡行业的融资新高，此外，瑞幸咖啡已经走在了IPO的路上，希望在今年5月或6月赴美挂牌，估值达30亿美元。

另外，在速度上，今年1月份瑞幸宣布2018年瑞幸咖啡已布局了2073家门店，2019年将新开2500家，年底瑞幸咖啡门店总数将超过4500家，在门店数量和销售杯数上将全面超过星巴克。

事实上，无论资本还是速度，瑞幸咖啡不愧为咖啡行业的鲶鱼，从互联网的维度，星巴克只能算是学徒。

瑞幸咖啡是一个彻头彻尾的互联网信徒。

图片来源：艾瑞数据 星巴克、瑞幸咖啡等零售同业竞争情况(数据截至2018年12月)

瑞幸含着互联网的金汤匙出生，其团队基因来自网约车一族神州优车。在打法上，瑞幸也很互联网，它基本上遵循的是流量的思路。瑞幸咖啡CMO杨飞曾直奔主题的谈到，整个互联网营销的打法是“急功近利”，“急功”是快速建立品牌，“近利”是快速获取用户。这就是杨飞提出来的“流量池”思路。

因而“烧钱换市场”是瑞幸咖啡扩张、壮大的第一把杀手锏。但更为关键是瑞幸咖啡从产到销的链条上的数字化，并非简单地停留在营销层面，它尝试的一条通过数字化的改造来提高零售效率的道路。

在清一色的直营中，瑞幸把门店作为流量的连接器，因而瑞幸“唯快不破”的开店节奏，而数字化真正体现在后端。例如，每天由系统自动生成订货数据，后台可以检测到每台咖啡机的运转情况，收银的动作也在线上完成。瑞幸咖啡要打造的从派单、订货、品控到交易、用户数据管理等都要实现智能化，在APP上实现千人千面。

与星巴克相比，瑞幸“牺牲”空间的套路，直接把门店当做流量的入口，一切为流量服务，它是一种纯线上的玩法，可以说是咖啡零售互联网化的切实践行者。

不过，瑞幸也有瑞幸的难题，比如零售的核心——产品质量如何打磨，这是直达本质的红线，比如，战略和节奏的把握，烧钱容易玩火上身，稍微不注意也容易出事故。

船小好调头，与之相比，900亿美元规模的星巴克要换节奏和打法并非易事。一方面在对传统零售基因的改造上会面临诸多问题和挑战;另一方面，其在国内和国外需要依仗的是不同互联网环境、规律以及玩法。

然而，不通则痛，星巴克的互联网探索之路并没有停止过。

从“第三空间”进阶到“第四空间”，舒尔茨有他独到的战略嗅觉。

2008年舒尔茨再度出山担任公司CEO，敏锐地观察到消费者行为的变化，他率先做的就是拥抱互联网，拥抱数字化。

星巴克首设CDO主要负责星巴克整个核心的数字业务，包括全球数字营销、网站、移动终端、社交媒体、Starbucks Card、顾客忠诚计划、电子商务、Wi-Fi、星巴克数字网络，以及新兴的店内数字及娱乐技术。在此之前星巴克的数字营销、星巴克卡片业务(Starbucks Card及移动支付)、客户忠诚计划是三个独立运营的部门，后来三者进行了整合。

“数字化绝不仅仅只是一个网站，或者一套销售点系统，而是一种能力，与消费者连接并颠覆他们的体验、以驱动公司业务增长的能力。”正如星巴克就对数字化进行了定义。零售数字化不仅是在营销层面，而是在人、货、场景上的变化。

这背后其实考验的数据能力。

在早起尤其是PC时代，星巴克的数字化更多的涉及到门店管理、会员管理、营销等层面上的数字化，真正涉及到从销售能力转化到数据能力的转变，从零售思路转到用户的思路转变的道路上，是比较漫长和艰难的一个过程。

实际上，近几年有阿里、京东、苏宁等零售巨头一直在推进零售数字化的改造。

舒尔茨在清华大学的一次演讲中曾提到新零售的焦虑：“因为有亚马逊、阿里巴巴等，每一家实体店都受到电商威胁。这就意味着零售业的一个大调整。”

入乡随俗，实际上中国星巴克从2016年开始就牵手微信在移动支付、会员裂变、线上线下导流上做过不少尝试。不过，在阿里新零售的攻势下，星巴克转向阿里在场景、会员、货物上做出更进一步的尝试，在线上线下场景联动上寻求突破。

毋庸置疑，阿里觊觎的是星巴克门店资源带来的线下流量，而星巴克能够享受到的是阿里线上流量的互补，以及分钟级配送在销售上带来的突破。

去年9月，星巴克联合饿了么推出“专星送”发力外卖业务，在星巴克看来是一个不小的突破。在牵手阿里的90天内，星巴克活跃的中国会员人数增加了近两倍，达到了近700万人，其中90%的会员是星巴克APP的活跃使用者。

在3月20日的股东大会上，星巴克COO、美国总裁 Roz Brewer指出，星巴克的业绩增长依赖于坚实的创新。他对专星送在业绩上的突破充满期待。因而，星巴克也将“专星送”服务从中国复制到全球。先于2018年11月进入日本，今年1月要又进入英国和美国，截至目前已在12个国家落地。在3月20日，在星巴克股东大会上，星巴克美国总裁 Roz Brewer称已被拓展到全美1600家店面的美版“专星送”。

星巴克中国区CEO王静瑛在解析数字化业务升级时表示，按重点顺序依次为数字支付、社交礼品、新零售技术解决方案、移动点单。

不难看出，星巴克实现互联网梦的路径是渐进式的改良之路。

曾有分析人士认为，对于星巴克这样的咖啡零售巨头来说，互联网转型显然不止上线外卖业务那么简单——全渠道的服务履约，更精细的会员运营，更贴心的消费体验，更深入的用户互动等。

一言以蔽之，这是一个系统性的数据能力的打通，数字化本质上是从用户的思维出发，通过场景、会员、货品三大要素的打通，在数据能力的配合下，实现跨越物理空间、节省时间的效能的提升，成本最大化压缩。

事实上，不仅仅是星巴克，来自海外的大型实体商超诸如家乐福、沃尔玛、欧尚国际等在中国面临的互联化改造的压力更加突出。其中，有很多商超已经出现水土不服的情况，因为在中国数字化有自己的一套标准，一套在移动支付、物流以及用户体验上的标准。

举个例子，快消生鲜领域的分钟级物流的突破，在西方看来其实这是一种“反人性”的做法，因为在西方人的服务成本是非常高的。其实，在中国分钟级物流之所以能够实现，是因为在新技术和商业蜕变的基础上共同实现的一种新标准，这样的标准几乎兼顾了多方的利益和诉求，具有很强的不可复制性。

由此可见，星巴克互联网梦并非一蹴而就。