以扁平化管理著称的小米集团(01810.HK)正在逐步淡化它的早期治理法宝，这源于它已经从一家追求效率的创业公司向一家成熟、规范的大企业转型。特别是在2018年7月9日IPO后，小米的管理转型成为当务之急。

小米已经推动层级化落地。《财经》获悉，小米内部头衔大体分为专员-经理-总监和副总裁及以上，层级共设10级，从13级到22级。专员级别为13级左右，经理为16级到17级左右，总监为19级到20级左右，副总裁为22级。

一位小米总监级人士告诉《财经》记者，他的级别是20。小米创始人、董事长兼CEO雷军不在该级别体系内，因而没有级别。

一位在小米员工对《财经》记者说，应届毕业生入职小米级别大概是13，三年工作经验大概是15，高级经理应该是18。

据《财经》了解，小米层级化从2016年、2017年就已经开始逐步试点，最早在MIUI部门内推行。彼时正值小米的低谷期。成立于2010年，小米在高歌猛进五年之后，于2016年身陷危机。这一年小米国内销量仅4150万部，相比上年同期的6490万部下跌36%。“手机公司一旦下滑就是一条不归路。”雷军曾向媒体坦言。

“那时候做了一些正规化的尝试。”一位曾在小米负责海外业务的人士对《财经》记者说，“大家觉得整个公司业绩做得不好肯定是有一些问题的，谁也说不清楚问题在哪，那就都改改看看。”

层级化在MIUI部门推行后，又在小米电视部门试点，到现在基本扩展至全公司。此外，有小米员工告诉《财经》记者，小米目前上班要打卡，而且在今年春节后考勤尤其严格，部门也设有KPI。

小米一度是中国科技圈最倡导“扁平化管理”的企业，强调组织扁平、管理极简、员工不打卡也不设KPI。小米架构只分三层：联合创始人-部门负责人-员工。

这是一个高度人治的架构方式，八位联合创始人各自分管几块业务。在早期，林斌负责战略合作，王川负责小米电视、盒子，刘德负责生态链，黎万强负责市场和小米网(后归林斌负责)，洪锋负责MIUI，黄江吉负责路由器、云服务和米聊，周光平负责手机研发(后归林斌负责)。

各个业务发展倚赖带头人的个人能力。“需要那种独当一面，可以自己做一番业务的人。”上述曾在负责小米海外业务的人士认为，这种松散的管理非常类似VC的管理模式，它的优点是灵活，公司由无数个小游击队组成，每个游击队打得怎么样和游击队长息息相关。而传统企业比如联想，治理方式更像方阵——“所有人站成一排往前走，谁也不准往后退。”

这种松散、以人为中心的管理方式也有弊端。第一是山头，导致部门强大，部门间协作沟通难度大;第二是一旦队长离开，他的位置不一定有人能立马顶起来。

“我们现在已经不敢说自己是一家创业公司了。”一位在2012年加入小米的人士对《财经》记者说。据2018年5月小米向港交所提交的招股书显示，小米全职员工共1.4万余人。据悉，小米目前员工数在2万人上下。

小米正处在从创业公司向大公司的转型之中，雷军已经意识到组织转型的迫切性。去年中旬登陆港交所后，小米在下半年连续进行了三次架构调整，从人治到规范化组织治理的转型意图明显。

三次组织调整中，最值得关注的有两点。第一是小米成立组织部和参谋部，联合创始人兼高级副总裁刘德、王川分别担任参谋长;第二是针对中国区销售架构做再设计，联合创始人兼高级副总裁王川任中国区总裁。

上述小米总监级人士告诉《财经》记者，小米组织部专门管理级别在19以上的干部。

这两项结构变化意味着，其一，集团收权，原本各自负责一摊业务的小米联合创始人向集团头部集中，从“大部门”向“大集团”转化;其二，联合创始人把实际业务留给各个部门，他们的让位为优秀员工腾出上升空间，刺激组织活力。

知名互联网评论家洪波对《财经》记者指出，王川全面接管小米国内业务，几条业务线各自探索试水的阶段结束了。

合伙人中，除王川、刘德外，周光平、黄江吉已于上市前离职，洪锋不再负责MIUI，转去负责小米金融业务，黎万强担任首席品牌官，也向幕后退了一步。一位密切关注小米动态的投资人告诉《财经》记者，联合创始人把原来负责的板块让给外部职业经理人或者分解给内部中高层，有利于公司在成熟期实现良性发展。

不过，对于已经适应扁平、宽松治理方式的小米员工来说，这次转型摸索并不容易。接受《财经》记者采访的多位员工都对自己的层级很模糊。

“说实话员工对这个(层级)不关心。”一位加入小米一年半的员工说，层级虽然和薪资有挂钩，但是目前来看可见影响不大，所以员工感知度不高。

层级对于企业治理来说看起来务虚，但长期是员工晋升路径的保证。上述员工说，如果公司没有清晰的成长路径，很多人的目标就是好好学习去其他公司，人才流失对企业伤害很大。“员工不知道怎么去上升，上升的动力就可能没那么大了。”他说。

截至记者发稿，小米股价11.14港元，公司市值2661.75亿港元。

(来源：《财经》 记者：张珺)